Veranderen is een activiteit

Veranderen is een activiteit

Begin dichtbij en bij jezelf; niet van veraf en bij anderen!

Ervaring heeft uitgewezen dat de belangrijkste reden voor het stagneren van de ontwikkeling bij bedrijven ligt in het niet goed rekening houden met en toepassen van een aantal principes van verandermanagement. Het doel van verandermanagement is om de medewerkers uit de organisatie te helpen bij het aanvaarden van, aanpassen aan of integreren met de veranderingen, die noodzakelijk zijn om de prestaties te verbeteren.

Marco A.M. Koet
Master Black Belt Lean Six Sigma

Als veranderingen worden doorgevoerd richt de aandacht zich al snel op het inhoudelijk implementeren van de andere werkwijze. Issues en kinderziektes worden benoemd om snel ‘te adresseren’ en op te lossen. Begrijpelijk, want zonder goed werkende verbetering komt een nieuwe werkwijze niet tot stand. De echte aandacht voor de medewerkers, die handen en voeten moeten geven aan hetgeen bedacht is, is echter vaak ver te zoeken. En dat is zonde!

Een succesvolle implementatie is – meer dan alleen de kwaliteit van de oplossing – minstens zozeer afhankelijk van de weg naar het einddoel toe. Door de betrokkenen mee te krijgen in de verandering, het creëren van draagvlak en het prikkelen van de intrinsieke motivatie om in beweging te komen. Het gaat dan niet meer alleen om de kwaliteit van de verandering, maar meer om de acceptatie ervan. En dat bereik je niet door een mailtje op maandagochtend ‘dat we het helemaal anders gaan doen…’.

Knoster heeft een interessant model ontwikkeld, dat de voorzet geeft om antwoord te geven op die vraag. In zijn model, weergegeven als een vergelijking (zie volgende pagina), wordt een succesvolle verandering gelijk gesteld aan de mate waarin voldaan wordt aan een aantal elementen. De onderliggende gedacht is dat aan alle genoemde onderdelen in voldoende mate invulling moet zijn gegeven, wil een verandering succesvol zijn. Of, andersom, als aan één van de elementen geen of onvoldoende invulling wordt gegeven, ontstaat een (niet effectieve) emotie bij de betrokkenen, die een succesvolle verandering in de weg staat.

De verschillende onderdelen worden hierna kort toegelicht. Gelijktijdig wordt het effect op de betrokkenen, op het moment dat onvoldoende aandacht aan een van de elementen is besteed, geduid.

Een heldere visie op de verandering is noodzakelijk om richting te geven aan de verandering. In een voor iedereen begrijpelijke taal, wordt duidelijk gemaakt wat de noodzaak is van de verandering en welke keuzes zijn gemaakt om de nieuwe koers in te slaan. Een goede visie geeft inhoud aan het ‘veranderverhaal’ van de organisatie en antwoord op de vraag ‘waarom’ deze verandering nodig is. Het goede visie en duidelijk veranderverhaal geven ‘urgentie’ en ‘zin’ aan de in te zetten verandering. Het legitimeert de gemaakte keuzes.

Belangrijk is dat deze visie goed, consequent en bij herhaling gecommuniceerd wordt, opdat de betrokkenen de visie delen, voelen en zich gaan toe-eigenen. Wordt de visie niet helder of niet helder uitgedragen, dan ontstaat bij de betrokkenen verwarring. De koers van het bedrijf lijkt willekeurig en regelmatig te veranderen.

De behoefte om vaardigheden te ontwikkelen moet onderkent en actief in beeld gebracht worden. Zodat de betreffende mensen adequaat worden getraind in datgene waarin zij zichzelf nog incompetent achten. Om ze daarna te ondersteunen bij het in de praktijk brengen en verder ontwikkelen van die vaardigheden.

Ook is het belangrijk duidelijk te maken wat de (aangepaste) verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de nieuwe werkwijze zijn. En wat – minstens zo belangrijk – het mandaat is om zelf beslissingen te kunnen nemen. Taken en verantwoordelijkheden toewijzen, zonder bevoegdheden en mandaat , zet de betrokkenen voortdurend onder druk, zonder een stuur in handen.

Wordt onvoldoende aandacht besteed aan het ontwikkelen van de vaardigheden en het mandateren van de nieuwe positie, dan leidt dat direct tot ongerustheid bij de medewerkers. ‘Kan ik dat wel’ en ‘mag ik dat wel’, blijft als een dreigende wolk boven de hoofden hangen.

Als medewerkers starten met de nieuwe werkwijze, moet duidelijk zijn wat van hun wordt verwacht. Het onderscheid tussen wat ‘wel’ en ‘niet’ de bedoeling is moet helder zijn én helder op worden gestuurd. Het juiste op de juiste manier doen wordt actief gestimuleerd; ongewenste uitvoeringen kort gecorrigeerd of genegeerd. Het helpt als duidelijk is welke positieve prikkels zij krijgen bij een juiste werkwijze. Dit belonen gaat overigens niet over financiële prikkels, integendeel! Een vorm van aandacht en waardering heeft vaak een groter en blijvend effect.

Wordt het onderscheid tussen de gewenste en ongewenste uitvoering onvoldoende duidelijk gemaakt of wordt daar onvoldoende op gestuurd, dan treedt vroeg of laat gemakzucht op. Waarom zou je immers je best doen om te veranderen, als de disso-nanten er zo makkelijk mee wegkomen?

Uiteraard is het bij de uitvoering van de (nieuwe) werkwijze essentieel dat medewerkers toegerust worden met de juiste (hulp)middelen. Het gaat hier in de eerste plaats om het (technisch) goed functioneren van de nieuwe tools en technieken. Maar ook om de financiële middelen (budget) en de tijd om zich de werkwijze eigen te maken en voldoende capaciteit om het nieuwe werk uit te voeren.

Iedereen voelt direct de emotie als aan dit element onvoldoende aandacht is besteed: frustratie ! Zonder een goede hamer kan zelfs de beste timmerman niet aan de slag. Zorg dus dat deze zaken goed geregeld zijn, voordat de verandering wordt doorgevoerd!

Een concrete, realistische planning is een voorwaarde om succesvol de verandering in te voeren en tot het gewenste einddoel te brengen. Keulen en Aken zijn ook niet op één dag gebouwd. Dat lukt dus ook niet met een onrealistische deadline waarop het doel moet zijn gehaald. Onderdeel van een goede planning is ook om op regelmatige momenten de tussentijdse resultaten te meten. En vast te stellen of bijsturing nodig is, of dat de implementatie op koers ligt. Durf in te spelen op omstandigheden die aanleiding geven de implementatie te vertragen, of juist te versnellen. Meebewegen is cruciaal om draagvlak te houden onder de betrokkenen.

Zonder een planning worden de betrokkenen stuurloos; iedereen doet – weliswaar naar eer en geweten – maar wat. Zorg bovendien in de planning voor veel kleine stappen richting haalbare tussendoelen. Elke stap die bereikbaar lijkt, nodigt uit om gezet te worden. Elke stap die te ver weg is, slaat mensen lam.

Zorg voor commitment van het management en het verbeterteam voor de door te voeren verandering. Actief uitdragen van alles wat hierboven staat en zichtbaar voorbeeldgedrag is onontbeerlijk voor een succesvolle verandering! Mensen doen immers niet wat je zegt dat ze moeten doen, maar wat je zelf doet! Als deze leiders het al niet laten zien… waarom zouden de ‘volgers’ het dan wel doen?

Zorg er dus voor dat je actief uitdraagt en in de praktijk laat zien, wat met de mond werd beleden. Ook – of misschien wel juist – als het moeilijk wordt en bij jou ook niet in één keer lukt! Dat je doorzet maakt indruk en straalt uit dat je echt gelooft in deze richting. Anders was je wel gestopt…

Draai het om

In het begin van dit artikel schreef ik het al. Als aan één van de elementen uit het model van Knoster geen of onvoldoende aandacht wordt gegeven, ontstaat een (niet effectieve) emotie bij de betrokkenen, die een succesvolle verandering in de weg staat. Het interessante is dat daarmee dit model ook vanaf de andere kant bekeken kan worden.

Let daarom bij de implementatie van een verandering goed op de signalen die betrokkenen afgeven. Bewegen ze mee? Of herken je één of meerdere van de signalen die hierboven beschreven staan? En is dat het geval, vraag je dan af of je aan het bijhorende element wel voldoende aandacht hebt besteedt. Ervaar je veel frustratie onder medewerkers, loop dan eens na waarom zij zo gefrustreerd zijn. Toch iets mis met de tools of de inhoud? Als zij zich in jouw ogen ‘gemakzuchtig’ opstellen, is dan wel voldoende duidelijk wat van hen wordt verwacht en op welke wijze dat wordt gewaardeerd?

Op deze wijze observeren leidt natuurlijk niet tot een 1-op-1 garantie dat je daarmee altijd de vinger op de zere plek kan leggen. Het helpt echter wel concreter invloed te hebben op een proces van beïnvloeden en mensen faciliteren om de verandering niet alleen te ondergaan, maar om er ook mede vorm aan te geven!

WWW.MKPC.NL

Investeer in jouw bedrijf, werk of project met een opleiding van MKPC > Bekijk ons opleidingsaanbod!

Lean / Six Sigma / Scrum / Agile / Masterclasses /Workshops

Opleidingsinstituut MKPC leert en helpt organisaties klantgericht, efficiënt en effectief te werken. Zodat zij het verschil kunnen maken naar hun klanten en medewerkers en in staat zijn optimale bedrijfsresultaten te halen. Wij geloven in voortdurend leren en continu verbeteren met aandacht voor het organisatie- en het individuele belang. Opdat bedrijfsresultaten aantoonbaar verbeteren, de betrokkenheid toeneemt en de medewerkers zich als professional blijven ontwikkelen. In onze ervaring en overtuiging is deze aanpak dé manier om aansprekende resultaten te halen en succesvol te zijn voor organisaties én mensen met wie wij zakendoen. Niet voor niets is onze slogan: resultaat-én mensgericht verbeteren!