Leiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering
Effectief veranderen in acht stappen
In dit artikel besteden we aandacht aan een boek dat gaat over ons vakgebied. Een boek dat dus ingaat op Lean, Six Sigma, Scrum Agile, verandermanagement of een ander hieraan verbonden vakgebied. We doen dit om onze kennis, ervaring en mening niet alleen voor onszelf te houden, maar te delen met geïnteresseerden. In de hoop en verwachting voor een breder publiek een zinvolle bijdrage te leveren in kennis verbreding en hen te enthousiasmeren voor ons mooie vakgebied.
Wij hebben geen (commercieel) belang bij het besproken boek en dat het hier gaat om onze mening.
Marco A.M. Koet
Master Black Belt Lean Six Sigma
Onze mening
‘The Leading Change’ oftewel ‘Leiderschap bij verandering is geschreven in 1997. Ondanks dat het boek daarmee alweer twee decennia geleden is geschreven, heeft het nog niets aan actualiteit ingeboet. Het boek is leesbaar en toegankelijk en voelt alsof je een werkdag meeloopt met de auteur, John Kotter.
Het boek krijgt nog meer betekenis als je je realiseert dat de acht succesfactoren voor een effectieve verandering niet door de schrijver zijn bedacht of als een concept zijn ontwikkeld. Wat Kotter beschrijft komt namelijk voort uit praktijkstudies naar aanleiding van de centrale vraag ‘wat maakt dat een succesvolle verandering succesvol was’. Kotter heeft vele verandertrajecten bestudeert en het patroon proberen bloot te leggen wat kenmerkend is voor een succesvolle verandering. En met succes, want dat wat hij hierover optekent is herkenbaar in de dagelijkse praktijk. Ook in de praktijk van vandaag de dag!
De inzichten van Kotter in deze klassieker zijn ook uitstekend toepasbaar (maar absoluut niet exclusief) in combinatie met verandertrajecten waarin bijvoorbeeld gebruik gemaakt wordt van Scrum Agile en/of Lean Six Sigma. Waar deze methoden de structuur geven aan de inhoud, geeft Kotter met zijn werk inhoudelijke richting aan een effectieve verandering. Wat ons betreft is ‘leiderschap bij verandering’ een boek dat niet in de kast van de consultant en manager mag ontbreken!
Korte samenvatting
De druk op organisaties om te veranderen zal in de komende decennia alleen maar toenemen. De methoden die managers hebben gebruikt bij de pogingen om hun bedrijven te transformeren in betere concurrenten – Total Quality Management, Business Proces Re-engineering, herstructurering en cultuurverandering – schieten echter volgens Kotter te kort, omdat zij niet in staat zijn om gedrag daadwerkelijk te veranderen.
Met “Leiderschap bij Verandering”, heeft John P. Kotter, emeritus hoogleraar aan de Harvard Universiteit, het meest vooraanstaande boek over leiderschap van veranderingen geschreven. Kotter erkent openlijk wat iedere manager inmiddels weet: de macro-economische verandering blijft doorgaan en zal in de komende decennia alleen maar leiden tot meer uitdagingen. Daardoor worden organisaties meer en meer gedwongen kosten te verminderen, kwaliteit van producten en diensten te verbeteren en nieuwe kansen te zoeken om groei en productiviteit te verhogen.
Hij concludeert dat organisaties in toenemende mate met verandering te maken blijven houden en dat, om blijvend succesvol te zijn, sterke, bekwame leiders nodig zijn. Kotter is meer dan vijfentwintig jaar bezig geweest met het bestuderen van veranderingen binnen bedrijven. Hij heeft de acht meest voorkomende fouten vastgesteld en heeft een proces voor het doorvoeren van grote veranderingen opgesteld. Het beschreven contrast tussen de valkuilen en een goed doorgevoerd veranderingsproces vormt de basis voor iedere leidinggevende om een checklist op te stellen, waarmee de valkuilen omzeilt worden en de organisatie effectief kan worden veranderd.
Het boek van Kotter is gebaseerd op zijn grote ervaring in het werken met bedrijven en maakt gebruik van zijn observaties van succesvolle en minder succesvolle veranderingsinitiatieven. Hij verspilt geen tijd bij het identificeren van de meest voorkomende fouten en rond zijn boek af met een betoog om groei van zowel leiders en organisaties te stimuleren.
De meest voorkomende fouten volgens Kotter zijn:
- Het toestaan van zelfgenoegzaamheid;
- Een onvoldoende krachtige leidende coalitie;
- De kracht van visie onderschatten;
- De visie te weinig communiceren;
- Obstakels niet uit de weg ruimen;
- Vergeten om korte termijn successen te realiseren;
- Te snel de ‘overwinning’ vieren;
- Nalaten om de veranderingen te borgen in de cultuur.
De gevolgen van deze fouten zijn onder andere dat nieuwe strategieën niet goed worden uitgevoerd, acquisities niet de verwachte synergie behalen, een verandering te lang duurt en te veel kost en dat kwaliteitsprogramma’s niet de gewenste resultaten opleveren.
Het acht stappenmodel
Op basis van de meest voorkomende fouten bij het doorvoeren van een verandering en alle inzichten die Kotter tijdens zijn studie heeft opgedaan, stelt hij het acht stappen model op voor een succesvol veranderingsproces. Een model dat het contrast biedt aan de hiervoor beschreven fouten. De acht stappen in het model zijn:
Urgentiebesef verhogen
De wereld om ons heen verandert continu. Organisaties moeten alert zijn om zich aan de voortdurend veranderende wensen en verwachtingen van hun klanten en stakeholders aan te passen. Blijven teren op huidig succes, is dodelijk voor het beoogde succes van morgen!
Vorm een leidend team
Het is essentieel dat directies en managers zich vierkant achter de nieuwe identiteit scharen en de daarbij behorende normen en waarden. Alleen er over praten is niet voldoende. De geloofwaardigheid van de verandering wordt vooral afgelezen uit het (voorbeeld)gedrag van de leidende coalitie, waaruit de nieuwe identiteit blijkt en zichtbaar is.
Ontwikkel visie en strategie
De betrokkenen moeten de kernwaarden van de organisatie helder formuleren. Deze zijn gebaseerd op de identiteit van het bedrijf en zijn te begrijpen vanuit de visie waarom de organisatie ooit is opgericht. In het verlengde van deze visie en kernwaarden bepaalt het leidende team de strategie van het bedrijf.
Communiceer de veranderingsvisie
De betrokken afdelingen zorgen voor aansprekende en eensluidende communicatie, waarin de (ver)nieuw(d)e visie wordt geïntroduceerd. Niet one-size-fits-all, maar een op de doelgroep afgestemde communicatie. Keer op keer, want de kracht van de boodschap zit in de herhaling.
Creëer breed draagvlak
De (ver)nieuw(d)e visie haakt aan op de identiteit en moet juist daarom echt en breed gedragen worden en boeiend en verbindend zijn. Om dit draagvlak te creëren moeten de leiders aan het werk. Een verandering in gang zetten is immers een activiteit, een werkwoord!
Leg de visie uit, en sluit aan bij de (innerlijke) motivatie van de betrokkenen, die verandering vormgeven én ondergaan!
Realiseer korte termijn resultaten
Symbolen van de nieuwe identiteit, zoals bijvoorbeeld een nieuw bedrijfslogo en bijbehorende huisstijl, moeten snel worden gerealiseerd en zichtbaar gemaakt. Hierdoor krijgt de verandering een ‘gezicht’ en wordt duidelijk dat de nieuwe weg is ingeslagen. Bovendien geven eerste successen energie aan de betrokkenen: ‘Het lukt, de eerste stappen zijn gezet!’. En snoert het eventuele criticasters de mond, als blijkt dat er wel degelijk successen worden behaald.
Consolideer en ga door
Voor het verstevigen en bestendigen van de nieuwe visie en identiteit moeten ‘leiders’ in de organisatie worden benoemd, die de hartstocht voor het werk en de prestaties stimuleren en faciliteren. Zij halen de eventueel aanwezige barrières weg en zorgen ervoor dat iedereen op een nieuwe wijze aan de slag kan. En blijven de goede invullingen van de nieuwe visie belonen en waarderen. De nieuwe visie komt zo van papier en wordt ervaren in de praktijk!
Veranker het nieuwe systeem
Door het meten van de voortgang van de verbeteringen en door het regelmatig vaststellen van de medewerkerstevredenheid worden de gezette stappen continu zichtbaar. Verankeren van een nieuwe werkwijze vraagt een lange adem. Immers, de betrokkenen moeten niet alleen willen en kunnen, maar ook geholpen worden om het nieuwe tot een vertrouwd ritme te maken. Dat vraagt voortdurende aandacht van de leiders. Net zo lang totdat het nieuwe vanzelfsprekend is geworden.
In zijn boek “Leiderschap bij Verandering” benadrukt Kotter dat leiderschap iets anders is dan management. Leiderschap is niet exclusief voorbehouden aan managers en projectleiders. Ook de werknemer van de eenentwintigste eeuw moet meer en meer verantwoordelijkheid nemen (en krijgen!) om zelf leidend te kunnen zijn in de uitvoering van het eigen werk. Mandaat daartoe is essentieel om de werknemer hierin de juiste bevoegdheid en ruimte te geven.
Kotter geeft aan dat eerdere generaties geloofden dat leiderschap was aangeboren en daarmee voorbehouden aan een selectief gezelschap. Zijn stellige geloof is echter dat de huidige generatie hiermee zal breken en hierin eigen verantwoordelijkheid (gaat) nemen. Zij zullen inzetten op en kunnen profiteren van de kracht en het potentieel van ‘een leven lang leren en ontwikkelen’.
Investeer in jouw bedrijf, werk of project met een opleiding van MKPC > Bekijk ons opleidingsaanbod!
MKPC leert en helpt organisaties klantgericht, efficiënt en effectief te werken. Zodat zij het verschil kunnen maken naar hun klanten en medewerkers en in staat zijn optimale bedrijfsresultaten te halen. Wij geloven in voortdurend leren en continu verbeteren met evenwichtige aandacht voor het organisatie-belang en het (individuele) belang van de betrokken medewerkers. Opdat bedrijfsresultaten aantoonbaar verbeteren, de betrokkenheid toeneemt en de medewerkers zich als professional blijven ontwikkelen. In onze ervaring en overtuiging is deze aanpak dé manier om als gelijkwaardige (zaken) partner van elkaar aansprekende resultaten te halen en succesvol te zijn voor organisaties én mensen met wie wij zakendoen. Niet voor niets is onze slogan: resultaat-én mensgericht verbeteren!
