Wat is het Kaizen Model? En hoe gebruik je het in Lean (Six Sigma)?

Download PDF
Kaizen model & Lean (Six Sigma)

Dagelijks doen zich vele kleine issues voor, waardoor het werk niet soepel verloopt. In de aanpak van Lean worden deze zaken snel en binnen het team opgelost. Aan de hand van een eenvoudige aanpak, de zogenoemde KaiZen, wordt binnen 1 tot 5 dagen het probleem gedefinieerd, geanalyseerd en opgelost. Dat lukt vooral als de vraagstukken klein zijn, binnen het team zelf spelen en de oplossingen geen grote tijds- of geldinvesteringen vragen. Omdat deze werkwijze dagelijks nieuwe inzichten geeft en ervoor zorgt dat in kleine stapjes de werkwijze wordt verbeterd, is dit een uitstekende manier om invulling te geven aan een cultuur en mindset van voortdurend reflecteren, leren en verbeteren. Inderdaad, continu verbeteren van je werk. De vertaling uit het Japans van het begrip KaiZen!Kaizen model imageAls het procesprobleem complexer is en niet ter plekke op de afdeling kan worden opgelost, wordt een Lean project gestart. In circa 2 maanden tijd worden de vijf concepten van Lean gebruikt als een plan van aanpak. Eerst worden de ‘eisen’ van de klant (de waarde) bepaald, deze stellen als het ware de norm aan hetgeen het bedrijf geacht wordt op te leveren. In de waardenstroom wordt vervolgens in beeld gebracht hoe op dit moment gewerkt wordt.

Twijfel je tussen de Lean of de Six Sigma aanpak? Begrijpelijk! Juist omdat je daarmee snapt dat er een verschil zit in de essentie en aanpak van een Lean verbetertraject of een meer op Six Sigma georiënteerd verbeterproject. Het één is niet per definitie beter dan het ander, maar moet vooral op het juiste moment en in de juiste situatie worden gebruikt. Belangrijk dus dat je weet waar Lean en Six Sigma voor staan en welke behoefte jij op dit moment in jouw organisatie hebt.

Marco A.M. Koet
Master Black Belt Lean Six Sigma

Meestal wordt Lean Six Sigma in een adem uitgesproken alsof het één methode is, waarin de verschillende onderdelen onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Niet terecht als je weet dat beide methoden, Lean én Six Sigma, een andere achtergrond, aanpak en uitwerking op het proces hebben.

“Als je focust op kosten, gaat de kwaliteit omlaag;
maar als je focust op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.”

De kracht van Lean

Lean is een – veelal praktische – manier om zicht te krijgen op de huidige werkwijze en te beoordelen hoe de uitvoering ervan slimmer en efficiënter kan. Met behulp van Lean technieken wordt duidelijk wat het werk moet opleveren (doelstellingen) en waarin de uitvoering beter kan. De focus van Lean richt zich op het verbeteren van het hele proces. Met als doel om overall efficiënter te werken, zodat optimaal kan worden voldaan aan de wensen van de klant. Opdat de klant het juiste product (of dienst) krijgt op het juiste moment, tegen de juiste prijs-kwaliteitverhouding.

Bestaat tussen gewenste uitkomst en huidige werkwijze of procesprestatie een groot verschil, dan moet het proces worden verbeterd. Dat is waar de kracht van Lean in terug komt: het verbeteren van de bestaande werkwijze. Met een keur aan flowtechnieken wordt het proces efficiënter ingericht. Waarna het optimale proces met pulltechnieken wendbaar wordt gemaakt. Dat betekent het proces eenvoudig in staat is kwantitatieve en kwalitatieve aanpassingen in de wensen van de klant door te voeren.

Lean is – meer nog dan een rijke hoeveelheid aan tools en technieken – vooral een mindset, een managementfilosofie. Lean focust zich op het zo efficiënt mogelijk inrichten van werkprocessen door alle vormen van verspillingen te verwijderen of te verminderen. Om op die manier zoveel mogelijk klantwaarde binnen een organisatie te creëren. Dat wil zeggen, een werkwijze waarvoor de klant wil betalen, omdat het uit nuttige handelingen en bewerkingen gaat en iets oplevert waar de klant op zit te wachten.

Lean 5 stepsOm alle inefficiënties (verspillingen) op te sporen, wordt binnen Lean gebruik gemaakt van de 8 vormen van Verspilling, samengevat in het acroniem TIM WOODS. Hieronder zie je waar dit acroniem voor staat en wat een gebruikelijke oplossing is om deze vorm van verspilling weg te nemen of te minimaliseren:Tim Woods image

Prestaties analyseren met Six Sigma

Ook bij Six Sigma is het focuspunt om inzicht te krijgen in de actuele prestaties van het proces en de mogelijkheden om deze te verbeteren. Opdat het bestaande proces, net als bij Lean of de KaiZen, beter kan voldoen aan de wensen van de klant. Six Sigma maakt echter meer gebruik van metingen en datasets, om de patronen en verschillen in de procesprestaties met (toegepaste) statistiek te analyseren. Vaak omdat al veel verbeteringen zijn doorgevoerd met KaiZens en met Lean projecten, maar blijkbaar de procesprestatie nog niet voldoende op orde is. Juist dan kan de kracht van Six Sigma van toegevoegde waarde zijn om tot inzicht én verbeteringen te komen.Scrum en Lean Six SigmaSix Sigma wordt in die situaties gebruikt om de diepere grondoorzaken van de falende werkwijze bloot te leggen. Dat wat niet meer met het blote oog te zien is, wordt met behulp van datapatronen en statistiek zichtbaar gemaakt. Dat maakt wel dat Six Sigma projecten intensiever zijn (3 tot 4 maanden), meer kennis vragen van statistische methoden en door de omgeving als ‘abstracter’ en ‘complex’ worden ervaren. Six Sigma is zwaar instrument en daarom meestal niet de eerste aanpak om processen te verbeteren. Eerste en indrukwekkende resultaten kunnen uitstekend met een Lean project of een KaiZen structuur worden behaald!

Zodra Six Sigma ingezet wordt, volgt deze de aanpak volgens de stappen van de DMAIC; Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Het is daarmee, meer dan bij Lean, een meer projectmatige aanpak volgens een duidelijke fasering. In de eerste fase wordt het project gestart en het probleem dat moet worden opgelost gedefinieerd. In de Measure fase wordt het probleem meetbaar gemaakt en in een verantwoorde steekproef gemeten. De uitkomsten worden gebruikt om exact de omvang van het probleem vast te stellen, de nulmeting. Voor dat probleem wordt in de Analyze fase gezocht naar de echte grondoorzaken van het probleem. Dat zijn oorzaken, die een bewezen (statistisch) verband hebben met het probleem. Voor die grondoorzaken (en voor niets anders…) worden vervolgens oplossingen ontwikkeld in de Improve fase, welke in de laatste fase worden geborgd.

Overeenkomsten en verschillen

Nu de afzonderlijke methoden zijn geduid, kan de balans worden opgemaakt. Er zijn ontegenzeggelijk  verschillen, maar ook overeenkomsten. Sterker nog, in een aantal gevallen kunnen  de methoden in elkaars verlengde worden gebruikt en versterken ze elkaar.

Overeenkomsten
De drie methoden zijn onverminderd gericht op het verbeteren van de werkwijze, om efficiënter te kunnen werken en de kwaliteit van de uitvoering en het eindproduct te verbeteren. Deze methoden werken vanuit een bestaande situatie, die aanleiding geeft om verbeterd te worden. In alle gevallen staat bovendien de klant centraal. De wensen van de (eind)klant zijn het uitgangspunt om de norm te definiëren, waar het proces (de werkwijze) en het eindproduct aan moet voldoen. Immers, wordt daaraan voldaan, dan leidt dat tot tevreden klanten en dus op langere termijn tot continuïteit van de organisatie.

Een laatste overeenkomst is het voortdurend willen leren en verbeteren van de werkwijze. Ondanks dat vaak gesproken wordt van een verbeterproject, met dus een begin en eind, is het werk nooit af en kan het altijd weer een stapje beter. Bij de KaiZen zit dat er overigens wel meer in opgenomen, dan bij Lean en zeker Six Sigma.

Verschillen
Ondanks de overeenkomsten zijn er tussen de KaiZen, Lean en Six Sigma ook duidelijke verschillen (zie kader op de volgende pagina). Het belangrijkste onderscheid is waarschijnlijk het verschil in complexiteit van het vraagstuk dat moet worden aangepakt. De KaiZen voor kleinere, lokale issues, de Lean verbeteraanpak voor iets grotere vraagstukken, binnen één organisatieonderdeel. En Six Sigma is ten slotte geschikt voor de complexere vraagstukken, met een complexer stakeholder veld, waarvan de oplossing zelfs niet bekend is. Aan de hand van data-analyse wordt gezocht naar verborgen oorzaken voor het falende proces.

Ook is het focuspunt van de drie methoden anders. Bij Lean Six Sigma worden op projectbasis, met een doorlooptijd van circa 2 tot 4 maanden processen in de hele organisatie en haar omgeving verbeterd (Lean) of geoptimaliseerd (Six Sigma). Beide methoden richten zich daarin op 1 onderwerp (bijvoorbeeld de doorlooptijd) binnen het proces. De KaiZen daarentegen heeft een doorlooptijd van 1 tot maximaal 5 werkdagen en komt voort uit de dagelijkse evaluatie van de teamprestatie. Issues die in de dagstart worden benoemd worden, mits niet te groot, in een KaiZen opgepakt om te verbeteren.Kaizen model six steps

Lean of Six Sigma… of toch de KaiZen?

Eigenlijk is de conclusie eenvoudig. De ene aanpak is niet per definitie beter dan de ander. En ondanks overeenkomsten zijn ze ook niet inwisselbaar. Het gaat er vooral om het voorliggende vraagstuk te beoordelen op een aantal karakteristieken, om vervolgens de daarbij best passende methode te kiezen. Zoals een timmerman eerst vaststelt dat het aan de stenen muur ophangen van een schilderij het best lukt met een plug en een schroef. En dus het meest heeft aan een boormachine en een schroevendraaier. Ondanks dat een zaag ook een uiterst waardevol instrument is, heeft het geen nut bij het ophangen van dit schilderij!

Op een zelfde wijze gebruikt de (interne) consultant de aanpak (Lean, Six Sigma of KaiZen) die het beste past bij het voorliggende vraagstuk. Hetgeen wel vraagt dat die consultant daar eerst een goede beoordeling van maakt. Gebruik dus in de keuze tussen de KaiZen, een Lean project of een Six Sigma project, de juiste methode op het juiste moment!

 


MKPC opleidingen

WWW.MKPC.NL

Investeer in jouw bedrijf, werk of project met een opleiding van MKPC > Bekijk ons opleidingsaanbod!

Lean / Six Sigma / Scrum / Agile / Masterclasses /Workshops

Opleidingsinstituut MKPC leert en helpt organisaties klantgericht, efficiënt en effectief te werken. Zodat zij het verschil kunnen maken naar hun klanten en medewerkers en in staat zijn optimale bedrijfsresultaten te halen. Wij geloven in voortdurend leren en continu verbeteren met aandacht voor het organisatie- en het individuele belang. Opdat bedrijfsresultaten aantoonbaar verbeteren, de betrokkenheid toeneemt en de medewerkers zich als professional blijven ontwikkelen. In onze ervaring en overtuiging is deze aanpak dé manier om aansprekende resultaten te halen en succesvol te zijn voor organisaties én mensen met wie wij zakendoen. Niet voor niets is onze slogan: resultaat-én mensgericht verbeteren!