24 apr

In één moeite door het proces!

De essentie van One-Piece-Flow Binnen Lean Management willen we uiteraard alle vormen van verspillingen voorkomen en streven we naar het maximaal toevoegen van klantwaarde. One-Piece-Flow wordt hierin toegepast voor het meteen, zonder voorraden en wachttijden, afhandelen van een activiteit of bewerking. Het geldt daarin als het hoogst haalbare type Pull-systeem. ‘One Piece’ betekent letterlijk ‘een deel’, maar in deze context betekent het eerder ‘per stuk’, ‘per eenheid’, per unit’ of ‘per entiteit’. ‘Flow’ staat (in het geval van Lean) voor een ‘onbelemmerde’ doorstroming. Daarom kan je binnen Lean over ‘Flow’ spreken als een ‘entiteit’ (een product, document, dossier, aanvraag, etc.) zonder belemmeringen door een proces stroomt en dus niet hoeft te wachten op een volgende bewerking. Bij One-Piece-Flow productie, ook bekend als ‘stuks productie’, wordt het continu door het proces stromen van een individueel ‘stuk’ werk mogelijk. Alle in het proces noodzakelijke bewerkingen worden direct en volledig afgerond en meteen door de volgende bewerkingsstap opgepakt, totdat het klaar is om aan de interne of externe klant af te leveren. Eigenlijk is de ‘entiteit’ dus continu in bewerking en beweging. Het doel van One-Piece-Flow Omdat iedere entiteit continu in bewerking blijft, totdat het naar de eindklant gaat, wordt de doorlooptijd aanmerkelijk verkort en verminderen de voorraden ruw materiaal, de halffabricaten en het gereed product. Idealiter zelfs tot nul (tussen)voorraad! Juist daardoor wordt de administratie rondom het product en het maken van een productieplanning een stuk eenvoudiger. Werken met One-Piece-Flow helpt op die manier vormen van verspillingen (zoals wachten, voorraden, herstel, overproductie) te verminderen of nog beter - te elimineren. One-Piece-Flow in een Service Factory (Kantooromgeving) Ten onrechte wordt gedacht dat dit alleen kan in een productieomgeving, maar niets is minder waar. Ook voor het afhandelen van bijvoorbeeld kredietaanvragen bij een algemene handelsbank kan dit principe worden toegepast. Stel, er komen op maandagochtend 20 nieuwe aanvragen binnen. Als gewerkt wordt volgens het principe van One-Piece-Flow, wordt ook hier steeds één aanvraag opgepakt en in één keer volledig afgewerkt. Zo wordt de kredietbeoordeling uitgevoerd, de order ingevoerd in het ERP systeem en eventuele artikelen ingevoerd, de werkinstructie gemaakt, het bijbehorende kwaliteitsblad gemaakt, de order ingepland in het planningssysteem, de order bevestigd en uiteindelijk in het archief opgeslagen. Vervolgens wordt de volgende order opgepakt en op exact dezelfde manier verwerkt. Uiteraard bestaat in het One-Piece-Flow proces de mogelijkheid dat de 20 orders op een vooraf gedefinieerde prioriteit worden afgehandeld. Bij One-Piece-Flow is er dus maximaal 1 order in het proces bij een bepaalde processtap in bewerking. De overige orders wachten nog voor aanvang van het proces om in behandeling genomen te worden of zijn al opgeslagen in het archief. De tegenhanger van One-Piece-Flow is de zogenoemde batchverwerking, bij veel organisaties de huidige werkwijze. Bij batchverwerking wordt niet eerst één entiteit volledig afgewerkt, maar wordt van alle in behandeling te nemen entiteiten eerst de eerste activiteit volledig afgerond. In het hiervoor beschreven voorbeeld van de 20 nieuwe aanvragen worden dan dus eerst alle 20 aanvragen op hun kredietwaardigheid beoordeeld. Pas als die allemaal zijn beoordeeld, worden ze alle 20 in het ERP systeem ingevoerd. En daarna wordt voor alle 20 aanvragen een instructie gemaakt, en zo verder. Het wordt met dit voorbeeld al snel duidelijk dat het werken met een batchverwerking heel veel meer (doorloop)tijd in beslag neemt, dan werken volgens One-Piece-Flow. Alle reden dus voor organisaties die snel aan hun klanten willen leveren, of in geval van een kredietaanvraag snel(ler) uitsluitsel willen geven, de slag te maken van batchverwerking naar One-Piece-Flow. Voorbeeld van One-Piece-Flow in een productieproces Bij een producent van kinderwagens, is een nieuwe kinderwagen ontworpen. Daarvoor is gebruik gemaakt van een QFD (Quality Function Deployment), zoals hiernaast is afgebeeld. Voor het nieuwe ontwerp is besloten dat alle ‘design requirements’ worden overgenomen en dat het proces, dat moet zorgen voor de assemblage van de nieuwe kinderwagens, als volgt wordt ingericht. Eerst worden de vier grote wielen aan het frame gemonteerd, direct daarna wordt de geveerde ligging en de hoge zijkanten bevestigd en als laatste wordt het zonnescherm in de gewenste kleur (blauw of roze) eraan gezet. Het geheel wordt ingepakt en naar het magazijn gebracht voor verzending aan de klant of de babywinkel. Als we naar de voorraden kijken in dit proces, als het is ingericht volgens One-Piece-Flow, liggen er in het magazijn alleen ingepakte kinderwagens (gereed product) en op de werkvloer bij ieder werkstation maximaal 1 stuk onderhanden werk. Idealiter liggen er in het magazijn ook alleen ingepakte kinderwagens die op korte termijn worden uitgeleverd aan de klant. Weinig voorraad dus in het proces, waardoor een snelle afhandeling mogelijk wordt. Bij batchproductie echter worden (bijvoorbeeld) eerst alle wielen op honderd frames gemonteerd en vervolgens in het magazijn gezet. Een dag later worden 50 frames met gemonteerde wielen uit het magazijn gehaald om ze te voorzien van de geveerde ligging en de hoge zijkanten. Van die 50 halffabricaten gaan er weer 25 terug naar het magazijn. Van de andere 25 kinderwagens worden er 20 voorzien van blauwe en 5 van roze zonneschermen. Twee dagen later worden 15 kinderwagens compleet afgemonteerd. Vijf daarvan worden direct ingepakt en naar het magazijn gebracht voor verzending aan de klant of de babywinkel. Gaan we in dit ‘batch’-proces naar de Gemba (de werkvloer) en tellen we de voorraden, dan zien we in het magazijn 5 ingepakte kinderwagens en 85 halffabricaten (kinderwagens in diverse stadia van gereedheid). En op de werkvloer liggen nog eens 10 niet ingepakte kinderwagens (halffabricaten). Het hoeft geen betoog dat hier behoorlijke voorraden aanwezig zijn en dus ook een behoorlijk beslag op het werkkapitaal. Bovendien zal de doorlooptijd van deze manier van produceren aanzienlijk langer zijn dan bij One-Piece-Flow. En kost de organisatie onnodig veel geld. Flow en U-shaped cells Om One-Piece-Fflow goed te implementeren is de U-shaped werkcel een ideale manier. In deze opstelling worden de werkstations zo dicht mogelijk naast elkaar opgesteld, om de overdracht van het ene werkstation naar de volgende (verspilling van transport) zoveel mogelijk te voorkomen. Wanneer de productielijn in een U-shape is opgesteld, wordt namelijk ook de verspilling beweging, en de verspilde tijd van de operators (de medewerkers) die in de cel werken, zo klein mogelijk gehouden. Omdat in een u-shaped werkcel de flow van het product centraal staat en de operators gegroepeerd en georganiseerd werken, kan sneller op veranderingen in de klantvraag worden gereageerd. Het aantal operators dat in de u-shaped werkcel werkt bepaalt zowel de hoeveelheid Work in Process (WIP) in de cel, als ook de snelheid waarop producten uit de werkcel komen. Hebben de (bijvoorbeeld) zes productiestappen in een u-shaped werkcel elk een bewerkingstijd van 10 seconden, bij een bezetting van 1 persoon (chaku-chaku), dan komt elke 60 seconden een product uit de u-shaped werkcel en bevindt zich maximaal 1 product aan WIP in de werkcel. In complexe productieomgevingen, waarin de klantvraag varieert en verschillende productielijnen producten leveren aan verschillende waardestromen, geeft de u-shaped werkcel daarom de meeste flexibiliteit. Wanneer het implementeren van One-Piece-Flow geen realistische, haalbare optie is, bijvoorbeeld omdat veel variatie in de vraag zit, een van de werkstations met veel omstellingen te maken heeft en/of de assemblage uit veel verschillende onderdelen bestaat, kan gebruik gemaakt worden van twee andere vormen van pull: de FIFO lanes of de Supermarkts. Op die twee concepten gaan we in een volgend artikel in.

Nog 2 plekken vrij voor de eerstvolgende Greenbelt Bootcamp in Den Haag. Schrijf je nu snel in! 

Lees meer > apr
28 okt

Leiderschap bij Verandering; John P. Kotter

De druk op organisaties om te veranderen zal in de komende decennia alleen maar toenemen. De methoden die managers hebben gebruikt bij de pogingen om hun bedrijven te transformeren in betere concurrenten – Total Quality Management, Business Proces Re-engineering, herstructurering en cultuurverandering – schieten echter volgens Kotter te kort, omdat zij niet in staat zijn om gedrag daadwerkelijk te veranderen. Met "Leiderschap bij Verandering", heeft John P. Kotter, emeritus hoogleraar aan de Harvard Universiteit, het meest vooraanstaande boek over leiderschap van veranderingen geschreven. Kotter erkent openlijk wat iedere manager inmiddels weet: macro-economische verandering blijft doorgaan en zal in de komende decennia alleen maar leiden tot meer uitdagingen. Als gevolg daarvan zullen meer en meer organisaties worden gedwongen om kosten te verminderen, kwaliteit van producten en diensten te verbeteren en nieuwe mogelijkheden te zoeken om groei en productiviteit te verhogen. Hij concludeert dat de toekomst van het bedrijf beladen is met verandering en dat een bedrijf meer dan alleen managers nodig heeft. Succes vereist sterke, bekwame leiders. Kotter is meer dan vijfentwintig jaar bezig geweest met het bestuderen van veranderingen binnen bedrijven. Hij heeft de acht meest voorkomende fouten vastgesteld en heeft een proces voor het doorvoeren van grote veranderingen opgesteld. Het beschreven contrast tussen de fouten en een goed doorgevoerd veranderingsproces vormt de basis voor iedere leidinggevende om een checklist op te kunnen stellen om fouten te voorkomen en zijn organisatie effectief te kunnen veranderen. Het boek van Kotter is gebaseerd op zijn grote ervaring in het werken met bedrijven en maakt gebruik van zijn observaties van succesvolle en minder succesvolle veranderingsinitiatieven. Hij verspilt geen tijd bij het identificeren van de meest voorkomende fouten en rond zijn boek af met een betoog om groei van zowel leiders en organisaties te stimuleren. De meest voorkomende fouten (8) volgens Kotter zijn:
  1. Het toestaan van te veel zelfgenoegzaamheid
  2. Een onvoldoende krachtige leidende coalitie creëren
  3. De kracht van visie onderschatten
  4. De visie te weinig communiceren
  5. Obstakels niet uit de weg ruimen
  6. Vergeten om ook op korte termijn kleine successen te realiseren
  7. Te snel de ‘overwinning’ vieren
  8. Nalaten om de veranderingen te verankeren in de bedrijfscultuur
De gevolgen van deze fouten zijn dat:
  • Nieuwe strategieën niet goed worden uitgevoerd
  • Acquisities niet de verwachte synergie behalen
  • De verandering te lang duurt en te veel kost
  • Downsizing de kosten niet onder controle brengt
  • Kwaliteitsprogramma's niet de gewenste resultaten opleveren
Fout 1 - Het toestaan van te veel zelfgenoegzaamheid Kotter is van mening dat dit de grootste fout is die bedrijven kunnen maken en dat alleen deze fout al fataal kan zijn. Hij beschrijft de chemische divisie van een groot bedrijf en hoe de zelfingenomenheid van deze organisatie belangrijke inspanningen om business en de marges te bouwen in een in toenemende mate concurrerende markt dwarsboomt. Fout 2 - Een onvoldoende krachtige leidende coalitie creëren Individuen, hoe invloedrijk of charismatisch ze ook mogen zijn, hebben nooit alle eigenschappen om tradities en traagheid te overwinnen, behalve in zeer kleine organisaties. Kotter wijst erop dat, hoewel soms op korte termijn vooruitgang kan worden bereikt, deze vaak van korte duur is zonder een sterke leidende coalitie. Hij verwijst hier niet alleen naar het hoofd van een organisatie, maar naar een groep van vijf of meer mensen rond het hoofd die zich moeten verbinden aan betere prestaties. Zelfs als de zelfgenoegzaamheid relatief laag is, onderschatten ondernemingen vaak de noodzaak van een dergelijk team of nemen aan dat veranderingen kunnen worden geleid door een aangewezen team van uitvoerenden of door een kwaliteits- of veranderingsafdeling. Fout 3 - De kracht van visie onderschatten Visie speelt een belangrijke rol bij verandering omdat het helpt grote aantallen medewerkers tot actie aan te zetten. Een sterke visie kan focus geven voor een organisatie en daarmee bezwaren en vragen tijdens het veranderingsproces overwinnen. Zonder visie kan verwarring ontaarden in een eindeloos debat. Hij vat deze waarschuwing in een nuttige vuistregel: Wanneer je de visie achter een verandering niet binnen vijf minuten kunt vertellen heb je een probleem. Fout 4 - De visie met een factor 10 (of 100 of 1000) te weinig communiceren Medewerkers zijn meestal bereid om behulpzaam te zijn, zelfs als ze daarvoor offers moeten brengen. Het is echter nodig dat ze vertrouwen hebben dat de verandering ook voordelen met zich meebrengt. Zonder geloofwaardige communicatie zal je de "hearts and minds" van de werknemers nooit voor de verandering winnen. Er zijn drie vormen van communicatie die bijzonder ineffectief zijn:
  • Onregelmatige communicatie
  • Communicatie door alleen het hoofd van een organisatie
  • Belangrijke figuren binnen de organisatie die "haaks op de visie" handelen U kunt bijna niet te veel communiceren zolang uw communicatie in lijn is met uw handelingen.
Fout 5 - Obstakels niet uit de weg ruimen Obstakels kunnen vele vormen aannemen zoals organisatiestructuur, beloningsbeleid of mensen die weigeren te voldoen aan de nieuwe normen of verwachtingen. Ongeacht de bron zijn obstakels die niet worden verwijderd een belangrijke oorzaak voor het mislukken van een verandering. Wanneer medewerkers, zelf als ze de nieuwe visie omarmen, zich machteloos voelen door de enorme obstakels kunnen veranderingen falen. Een belangrijke taak van de veranderingsmanager is dan ook het wegnemen van dit type obstakels. Fout 6 - Vergeten om ook op korte termijn successen te realiseren Verandering kost tijd en het uitblijven van successen op korte termijn kan medewerkers de hoop doen opgeven of kan er zelf toe leiden dat ze zich actief gaan verzetten tegen de verandering. Kotter gelooft niet in "hoop" maar in het creëren van succes op korte termijn en werknemers hier ook voor te belonen in de vorm van erkenning, promotie of geld. Fout 7 - Te snel succes vieren Kleine successen zijn niet genoeg om de overwinning te verklaren. Het verankeren van veranderingen in de cultuur van een organisatie kan drie tot tien jaar duren. Tot dan blijft de nieuwe aanpak kwetsbaar. Verandering duurt totdat de 'oude manier van zaken doen' van een organisatie de 'nieuwe manier' is geworden. Kotter gebruikt verschillende voorbeelden van voortijdige viering van de overwinning en laat zien hoe deze goed bedoelde aanpak waardevolle en noodzakelijke impulsen tot verandering stopt. Een combinatie van idealistische initiatiefnemers van de verandering en tegenstanders van de verandering zijn vaak de oorzaak van dit probleem omdat ze er beiden belang bij hebben zo snel mogelijk 'de overwinning' te verklaren. Het voortijdig uitroepen van 'overwinning' leidt ertoe dat andere medewerkers zich weer gaan richten op andere taken en niet meer werken aan het afronden van de verandering. Fout 8 - Nalaten om veranderingen stevig te verankeren in de bedrijfscultuur Het is van cruciaal belang de kracht van de cultuur te erkennen. Als een belangrijke verandering niet is ingebakken in de cultuur, zal het weer deel uit gaan maken van het verleden en cynisme stimuleren. Het is essentieel om mensen te laten zien hoe de nieuwe houding en gedrag geholpen hebben om de prestaties te verbeteren en te laten zien dat de volgende generatie management ook achter de nieuwe aanpak staat. Kotter herinnert ons eraan dat succesvolle verandering samengaat met een meerstaps proces dat voldoende kracht en motivatie oplevert om alle bronnen van inertie te overwinnen en dat dit proces gedreven moet worden door leiderschap van hoge kwaliteit. Kotter wijst op het onderscheid tussen management (planning en budgettering, organiseren en personeel, beheersen en oplossen van problemen) en leiderschap (visie, de aanpassing van mensen, motiveren en inspireren). Kotter is van mening dat 70 tot 90 procent van een succesvolle transformatie over leiderschap gaat en management van ondergeschikt belang is. Het 8 stappen model Het acht stappen veranderingsproces wordt voorgesteld als een sterk contrast met de hiervoor beschreven acht fouten. De acht stappen in het model zijn:
  1. Urgentiebesef vestigen. Omdat de wereld om ons heen continu veranderd, zullen organisaties en bedrijven zich steeds moeten aanpassen. Marktontwikkelingen, maar ook technologische innovaties zullen kansen en bedreigingen opleveren waar elke organisatie rekening mee moet houden. De identiteit van de organisatie zal dus moeten veranderen. Doet zij dat niet, dan verliest zij het van de concurrentie. Met hartstocht kan het verschil gemaakt worden. Laten zien hoe urgent de verandering is door: a. Marktonderzoeken. b. Identificeren en bespreken van problemen, crisissen en kansen.
  2. Een leidende coalitie vormen. Het is van belang dat directies en managers zich vereenzelvigen met de nieuwe identiteit en de daarbij behorende normen en waarden. Er zal een Leidende Coalitie (invloedrijk team) samengesteld moeten worden om deze nieuwe identiteit te introduceren en hartstocht ervoor te stimuleren. Het team zal niet alleen multidisciplinair moeten zijn, maar bij voorkeur ook samengesteld uit alle lagen van de organisatie. Het vormen van een Leidende Coalitie door: a. Het samenstellen van een groep met voldoende invloed en aanzien om de verandering te leiden. b. Zorgen dat deze groep kan en gaat samenwerken als één team.
  3. Een visie en strategie ontwikkelen. Wij dienen op zoek te gaan naar de kernwaarden van de organisatie. We dienen hierbij stil te staan bij de vraag waarom de organisatie überhaupt was opgericht, en ook te kijken naar de visie en missie die de organisatie voor zichzelf heeft opgesteld. Er dienen kernthema’s te worden ontwikkeld en te bepalen welke ambities de organisatie heeft. Dat een gepassioneerde organisatie uiteindelijk ook financieel beter presteert, maakt vanzelfsprekend deel uit van de nieuwe visie. Ontwikkelen van een visie en strategie door middel van: a. Het creëren van een visie om de richting van de verandering aan te geven b. Ontwikkeling van een strategie (kernthema’s en ambities) om deze visie te verwezenlijken
  4. De veranderingsvisie communiceren. Samen met de afdelingen P&O, Marketing en Communicatie moet voor de veranderingen een intern ‘branding’ thema bedacht worden en een aansprekend bijbehorend communicatie concept waarmee de nieuwe visie geïntroduceerd kan worden. Een concept waarbij de visie, organisatie-identiteit, de corporate story en de hartstochtstatements zijn verbonden in een nieuwe identiteitscampagne. Het communiceren van de veranderingsvisie geschiedt door: a. Het gebruik van alle mogelijke manieren om voortdurend de nieuwe visie en strategie te communiceren. b. Ervoor te zorgen dat de leidende coalitie zich gedraagt als rolmodel voor het gedrag dat van de medewerkers wordt verwacht.
  5. Een breed draagvlak creëren. Om de nieuwe identiteit ook daadwerkelijk te laten leven, moeten we inspelen op het gedrag van de medewerkers. De nieuwe visie en dus identiteit moet daadwerkelijk gedragen worden en moet boeiend en verbindend zijn. Het gedrag is een van de belangrijkste instrumenten om de visie gestalte te geven en de identiteit van de organisatie te veranderen. Het uitgangspunt hierbij is de motivatie van de medewerkers. Motivatie kan worden verbeterd door hartstocht voor het werk te stimuleren. Dit houdt in dat we moeten gaan begrijpen hoe we de hartstocht kunnen leiden, hoe we hartstocht kunnen delen en hoe we de hartstocht kunnen vieren. Zorgen dat iedereen kan bijdragen aan de verandering en zo draagvlak te realiseren gaat door: a. Het opheffen van belemmeringen. b. Het veranderen van systemen en structuren die de nieuwe visie en identiteit kunnen hinderen. c. Het stimuleren van het doen nemen van gecalculeerde risico's, het stimuleren van doen uitvoeren van niet-traditionele ideeën, activiteiten en acties.
  6. Korte termijn resultaten realiseren. Symbolen van de nieuwe identiteit, zoals bijvoorbeeld een nieuw bedrijfslogo en bijbehorende huisstijl, maar ook de communicatie daaromtrent zouden al snel moeten worden gerealiseerd en zichtbaar gemaakt. Het is ook belangrijk om hierbij te kijken naar de communicatie-architectuur, om te zien of deze nog voldoet aan de nieuwe normen en waarden. Als hartstocht voor het werk een van de dingen is       die er wordt ’uitgelicht’, dan zullen directie en management natuurlijk wel het goede voorbeeld moeten geven. Het realiseren van korte termijn resultaten moet: a. Ervoor zorgen dat ze inderdaad op korte termijn zichtbaar zijn. b. Worden opgeëist. c. Ervoor zorgdragen dat de mensen die deze successen mogelijk hebben gemaakt duidelijk zichtbaar worden erkent en beloond.
  7. Consolideren en in beweging blijven. Voor het verstevigen en bestendigen van de nieuwe visie en identiteit kunnen er ‘hartstochtleiders’ in de organisatie worden benoemd. Zij moeten getraind worden in leiderschap om zo de hartstocht voor het werk en de prestaties te stimuleren en te faciliteren. Dit houdt in dat zij aandacht blijven vragen voor de hartstocht van de organisatie, medewerkers blijven coachen en aanmoedigen, talent identificeren, ‘entrepreneurs’ signaleren en verlies aan hartstocht te herkennen. Consolidatie van successen en in beweging blijven via het doorgaan met veranderen door: a. Het behaalde geloof in de verandering te gebruiken door verder te gaan met langzaam veranderen van alle systemen, structuren en beleidsplannen die niet passen in de nieuwe visie en identiteit. b. Het aanstellen, bevorderen en ontwikkelen van de mensen die helpen de visie en nieuwe identiteit te realiseren. c. Nieuwe impulsen om het veranderingsproces te versterken met nieuwe projecten, thema’s en aanjagers.
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur. Met het meten van de ‘hartstocht’ en door het regelmatig surveyen van de medewerkerstevredenheid (MTV), kan worden vastgesteld of de nieuwe visie en identiteit ook in de praktijk overeenkomt. Het stilstaan bij hartstochtelijke uitspraken, en de daaruit ontwikkelde ‘Score Card’, zou onderdeel moeten worden van een regelmatige bijvoorbeeld wekelijkse of maandelijkse evaluatie. Het Verankeren van de nieuwe benaderingen in de cultuur geschiedt door: a. Het creëren van betere prestaties door beter klantgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management. b. Het bepalen van de relatie tussen het nieuwe gedrag en het succes van de organisatie. c. Het ontwikkelen van leiderschap dat de gewenste visie ondersteunt.
In zijn boek “Leiderschap bij Verandering” benadrukt Kotter dat leiderschap iets anders is dan management en dat de werknemer van de eenentwintigste eeuw meer zal moeten weten over zowel leiderschap en management dan zijn of haar twintigste-eeuwse tegenhanger. Hij onderstreept dat vorige generaties geloofden dat leiderschapsvaardigheden aangeboren zijn en dat het zijn stellige geloof is dat nieuwere generaties kunnen profiteren van de kracht en het potentieel van levenslang leren. Een wat kritische reflectie op het achtstappenmodel van Kotter In zijn boek presenteert kotter de acht elementen van een veranderproces nadrukkelijk als een volgordelijk acht stappenplan. De logica op de onderdelen zelf is onmiskenbaar aanwezig maar er valt ook wel het een en ander op af te dingen. In de 6e stap ‘Korte termijn successen realiseren’ , is vaak essentieel om geloofwaardig een boodschap over te kunnen brengen aan een breder publiek, hetgeen weer is verwoord in de 4e stap ‘Het communiceren van de visie’ en vooral voor het creëren van een breed draagvlak zoals beschreven in de 5e stap. Daarom is het bepalen van de succesfactoren van een veranderproces (met daarin een bepaalde volgordelijkheid) misschien wel handiger dan het hanteren van een vast 8 stappen model. De kwalificatie van Kotter dat het gaat om succesfactoren als de essentiële ingrediënten van een succesvol veranderproces, kan wel wat op worden afgedongen. Er zijn namelijk ook hele complexe veranderingen die zonder, het volgens Kotter noodzakelijke brede draagvlak of gecommuniceerde veranderingsvisie, zeer succesvol zijn gerealiseerd. Bij dergelijke complexe veranderingen spelen manipulatie en machtsuitoefening (helaas) vaak een hoofdrol: het is uiteraard weinig sympathiek, is vaak heel pijnlijk maar in voorkomende gevallen wel heel effectief. Ondanks deze puntjes van kritiek, is en blijft het model van Kotter waardevol. Hij combineert namelijk wel de verschillende hoofdstromingen van gedragsverandering en psychologie. Veel aandacht wordt besteed aan de motivaties en drijfveren en aan omgaan met barrières en belemmeringen. Er is ook veel aandacht voor mentale voorstellingen, overtuigingen en intenties. Daarnaast wordt er ook gebruikgemaakt van stimulusmechanismen, bijvoorbeeld door veranderingen te koppelen aan succes en ook door gericht de mensen die het veranderingsproces gestalte hebben gegeven daarvoor ook te belonen. Tips van Kotter:
  1. Ga niet uitsluiten en alleen in op de (voordelen van) nieuwe cultuur. Toon respect voor het verleden en verschaf ook duidelijkheid over wat van de huidige cultuur wordt behouden.
  2. Werk continue aan vertrouwen en betrokkenheid.
  3. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten. (belonen)
  4. Moedig mensen aan om risico’s te nemen en innovatief te zijn en bestraf dit niet als het niet ok is.
  5. Ga na welke zorgen en emoties er achter de weerstanden zitten.
  6. Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment in de organisatie aanwezig zijn. Hierdoor wordt het cultuurgat tussen de oude en de nieuwe cultuur inzichtelijk en zo kan de tevens de zwaarte van het verandertraject beter worden ingeschat.
  7. Een (cultuur)verandering staat nooit op zichzelf. Zorg voor een scenario met een goed afgewogen mix van interventies voor alle relevante verander elementen.
  8. Koppel de gewenste verandering rechtstreeks aan de strategische doelen: welk gedrag is wenselijk in de bijdrage aan de gestelde strategische doelen?
  9. Naarmate de strategische doelen meer en meer SMART zijn geformuleerd, is het gemakkelijker om het daarbij gewenste gedrag vast te stellen.
  10. Werk het gewenste gedrag uit in kerncompetenties en competentiemanagement.
  11. Zichtbaar en vooral ook overtuigend communiceren over de successen en borg het geleerde in het plan dat wordt uitgevoerd.
  12. Zorg ervoor dat de veranderingen alle niveaus binnen de organisatie bereikt.
  13. Vraag feedback aan mensen op alle niveaus over de effectiviteit van het veranderingsproces.
  14. En niet te vergeten puntjes 1 en 4 van Kotter ! Hou het urgentiebesef bij leiders en managers hoog en blijf erover communiceren.
Ger de Waard, Lean Six Sigma BlackBelt Oorspronkelijke bron: Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston

Nog 2 plekken vrij voor de Greenbelt Bootcamp op 14 augustus in Den Haag. Schrijf je nu snel in! 

Lees meer > okt