Hoe is het nu met Arnold Bianchi?

3 vragen aan Arnold Bianchi

Arnold Bianchi is Lean Six Sigma BlackBelt en Projectleider Procesoptimalisatie bij de Gemeente Roosendaal. Hij volgde zijn opleiding tot BlackBelt bij MKPC en schreef in 2017 Bianchi Lean Consultancy (BLC) in bij de Kamer van Koophandel.

Wij stelden hem drie vragen.

Hoe ben je in aanraking gekomen met Lean?
‘Vanuit de behoefte de basis op orde te brengen, ging de Gemeente Roosendaal processen optimaliseren. Het heeft daartoe een groep mensen geformeerd, het zogenaamde Verbeterteam. Mensen die enthousiast waren over klantgericht verbeteren en procesmatig werken. Ik werd coördinator van die club, was daarvoor al leidinggevende. Voor mijn afstuderen aan de Erasmus Universiteit had ik onderzoek gedaan naar Lean Six Sigma, dus ik had al enige kennis, alleen had ik het nog nooit toegepast.

We zijn met z’n allen de GreenBelt-opleiding gaan volgen. MKPC sloot het beste aan op onze behoefte. De GreenBelt-opleiding was een leuke, pragmatische training. We kwamen er enthousiast vandaan en zijn verbeterprojecten gaan doen binnen de Gemeente Roosendaal. Dat liep het eerste jaar goed, alleen mocht iedereen – behoudens mijzelf, ik ben er fulltime mee aan de slag gegaan – er maar vier uur per week aan besteden. Dat bleek te weinig. De doorlooptijd van de projecten was daarmee te lang Terwijl we snel veranderingen wilden doorvoeren en verbeteringen wilden zien. Je moet er echt in investeren, niet een beetje. Inmiddels hebben wij een manier van werken ontwikkeld die het mogelijk maakt snel te gaan waar het moet en er langer over doen waar het nodig is.’

Wat waren de eerste indrukken van Lean?
‘Bij ons werd Lean soms gelinkt aan bezuinigen. We zaten toen in de economische crisis en er lag een bezuinigingsopgave voor gemeenten. Ik heb extra tijd moeten investeren om die beeldvorming weg te nemen. Want de doelstelling was en is niet dat er mensen weg moesten, wel dat we, klantgerichter gingen werken, dingen slimmer, eenvoudiger en transparanter gingen doen. Dat speelde op de achtergrond mee. Aanvankelijk hebben we het geen Lean maar Continu Verbeteren genoemd. Omdat Lean als iets negatiefs gezien werd. Ik kon dat beeld vooral wegnemen door successen te vieren en te delen en te laten zien dat Lean iets oplevert. Inmiddels is Lean geen vervuild begrip meer, om het zo maar eens te zeggen. 

Ik heb daar altijd met Marco (Koet, Managing Partner van MKPC, red.) – die ook onze GreenBelt-opleiding had gegeven – over kunnen sparren. Hij heeft het management een OrangeBelt-opleiding gegeven. Ook heeft ons management een training OBM (Organizational Behavior Management, anders gezegd het effectief beïnvloeden van gedrag, red.) gedaan. MKPC heeft voor ons in de loop der jaren belangrijke dingen gedaan. Ik heb nu het geluk dat onze huidige directeur bedrijfsvoering een groot voorstander van procesoptimalisatie is en dat ook uitdraagt. En dan nog steeds is de gewenste cultuuromslag een kwestie van een lange adem hebben.

De urgentie om te verbeteren wordt bij de overheid niet altijd gevoeld. Het is een beschermde omgeving en er is in principe geld genoeg. Ik zeg wel eens: als bij een commercieel bedrijf de klant wegloopt, dan voelt iedereen de urgentie, van receptiemedewerker tot algemeen directeur. Die gaan rennen om die klant weer terug te krijgen. Bij de overheid heerst er soms de instelling: blij dat ze niet komen of weg zijn. Denk daarbij aan uitstroom van bijstandsgerechtigden of dat burgers zelf zaken oplossen.’

Wat heeft het jullie opgeleverd?
‘Lean is geaccepteerd door en ingebed in de organisatie. Het wordt veel minder ter discussie gesteld. Mensen zien dat het echt iets te bieden heeft. Ook op het gebied van standaardisering hebben we progressie gemaakt. Met als stok achter de deur het argument dat als processen gestandaardiseerd worden ondersteuning – denk aan IT-systemen- doet wat ervan verwacht wordt of veel beter tot hun recht komt. We lossen nu gericht problemen op. Meten proactief waar we dat voorheen niet echt deden.

Een voorbeeld. Melding openbare ruimte. Voorheen moest iemand die een kapotte lantarenpaal signaleerde een dusdanig uitvoerig formulier invullen, dat hij of zij liever doorliep en de boel de boel liet. Nu hebben we dat laagdrempelig gemaakt. Wij verzamelen zelf veel meer informatie en zetten de melding direct uit bij mensen die toch al in de buurt aan het werk zijn. De doorlooptijd van melding tot en met reparatie is daardoor veel sneller geworden.

We passen ook steeds meer visueel management toe. Als de mensen van de afdeling Openbare Werken ’s ochtends binnenkomen, zien ze een groot scherm hangen met een plattegrond van de Gemeente Roosendaal. Met rode en gele en groene puntjes is zichtbaar gemaakt welke meldingen er op dat moment allemaal zijn. Het werkt enorm stimulerend om – als je na een halve dag hard werken even terugkomt – te zien dat die halve kaart leeg is. Of misschien wel de hele kaart.

Nog een voorbeeld. Als het begint te sneeuwen, komen de meldingen met honderden tegelijk binnen. Door vooraf te communiceren over de wijze van gladheidbestrijding willen we onnodige meldingen voorkomen. Bepaalde wijken klagen eerder over gladheid dan andere, omdat de overlast daar het grootst is, dat weten we nu omdat we meten. Dus geven  we die wijk voorrang in het  opruimen. We zetten onze mensen dan heel gericht in.

Ook zijn we ermee bezig te voorkomen dat mensen meldingen gaan doen. Dat is eerlijk gezegd wel wat lastiger. In elk geval communiceren we proactief om de burger vooraf te informeren en het beleid duidelijk te maken.. En daarmee zoveel mogelijk onnodige meldingen te voorkomen. Wat een issue is, is dat het eigenaarschap van dat proactief communiceren nu nog vooral bij mij ligt, terwijl ik hoop dat de mensen die het proces uitvoeren het van mij gaan overnemen. Daar heb ik morgen toevallig een meeting over.’

Geïnteresseerd geraakt in de lean Six Sigma GreenBelt opleiding? Kijk voor meer informatie op 

Lean Six Sigma GreenBelt